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Zehn Tipps für erfolgreiche Mitarbeiterführung aus dem Homeoffice

Führung aus der Ferne gab es auch schon vor der Coronakrise – etwa im Vertrieb von Versicherungen oder bei Unternehmensberatungen. Der Unterschied zur heutigen Situation ist, dass der Aufbau der Homeoffices aufgrund der Corona-Situation nun in kurzer Zeit und teilweise improvisiert erfolgen musste, während in den bestehenden dezentralen Strukturen genug Zeit zur Etablierung und Erprobung bestand.

Für die bestehenden Strukturen kristallisierten sich einige Empfehlungen heraus, deren Umsetzung das Führen dezentraler Einheiten erleichtert wird:

  1. Rollen, Aufgaben und Verantwortungsbereiche klar definieren.
  2. Arbeitsabläufe und Termine eindeutig festlegen.
  3. Pünktlichkeit einfordern und Verhaltensregeln definieren.
  4. Erreichbarkeit sicherstellen.
  5. Informelle persönliche Kontakte im Team fördern.
  6. Alle Mitarbeiter*innen gleich behandeln.
  7. Gruppendynamik erkennen und steuern.
  8. Kulturelle Unterschiede beachten.
  9. Konflikte schnell und gemeinsam lösen.
  10. Erfolge anerkennen und feiern.

In der gegenwärtigen Situation sind einige der Empfehlungen (Nr. 5 und teilweise Nr. 10) nicht zu realisieren, da sie den direkten sozialen Umgang des Teams miteinander fördern sollen – genau dies gilt es aktuell zu vermeiden. Diese Punkte müssen daher auf Zeiten verschoben werden, in denen soziale Kontakte vor Ort wieder möglich sind. Die übrigen Punkte sind jedoch auch in solchen Ausnahmesituationen gut umsetzbar.

Leitung aus der Ferne (neudeutsch: Remote Leadership) fordert den Vorgesetzten ganz neue Führungsqualitäten ab. Sie müssen mehr koordinieren, moderieren, motivieren und deeskalieren als bei der Führung vor Ort. Das alte Befehlsprinzip läuft bei virtuellen Teams zumeist ins Leere, der Chef als Kommandeur und Kontrolleur hat ausgedient. Bei der Führung ist eine gute Kommunikation zu allen Mitgliedern des Teams wichtig, die aktuell nur online oder übers Telefon möglich ist. Hier sind sowohl 4-Augen-Gespräche als auch Abstimmungen im Team möglich, für die die gleichen Verhaltensweisen gelten wie für Abstimmungen vor Ort: Bereits ein 30-minütiges, tägliches Telefonat oder ein Skype-Meeting ist mehr als nur „gefühlte Führung“.

Der Führungskraft aus der Ferne fallen somit zwei Hauptrollen zu:

Führungskraft als Strukturierer*in

Arbeitsorganisation

Ziele exakt zu definieren und seinen Mitarbeiter*innen klare Vorgaben zu geben, ist grundsätzlich ein Basisinstrumentarium, wenn es um erfolgreiches Führen geht. Die Führungskraft muss dabei sehr genau wissen, welche Arbeiten erledigt werden müssen, welche Hilfsmittel man dazu braucht und wie lange Prozesse üblicherweise dauern. Virtuelles Management ist daher sehr viel direkter als eine „normale“ Leitung auf konkretes Sach- und Situationswissen angewiesen. Die Führungskraft braucht auch ein klares Bild vom Umfeld, von den Fähigkeiten und Möglichkeiten jedes einzelnen Gruppenmitglieds. Aus der Ferne ist es natürlich schwieriger, zu erkennen, wo die einzelnen Mitarbeiter*innen stehen, ob es Rückstände gibt und wie sie mit der Situation klarkommen. Hier sind Rückfragen in den Telefonaten notwendig, die aber auch von den Beschäftigten akzeptiert werden: Auch sie wissen, dass die Führungskraft sich sonst kein Bild der eigenen Arbeit machen kann. Solche konkreten Rückfragen und die virtuellen Reaktionen der Teammitglieder erlauben eine bessere Planung als alle formellen Vorgaben und Zielvereinbarungen, die in Zeiten improvisierter Arbeit ohnehin schwer umzusetzen sind.

Virtuelle Meetings

Wer über die Ferne hinweg mit seinen Mitarbeiter*innen kommuniziert, ist noch stärker auf eine genaue Planung angewiesen – und darauf, dass sich alle Beteiligten an etwaige Workflows und Fristen halten. Auch Skeptiker lernen schon nach wenigen Telefonaten oder virtuellen Meetings, dass die elektronische Meetingroutine für alle Teilnehmer*innen verbindlich und nützlich ist. Dabei hilft es, sich an die organisatorischen Regeln zu halten. Wie bei einem gewöhnlichen Jour fixe ist auch bei virtuellem Kontakt entscheidend, dass die Konferenzroutine verlässlich und kalkulierbar eingehalten wird – ausnahmslos „in time“ mit vollständiger Anwesenheit (ohne Vertretungen) und möglichst einem Kurzprotokoll kurz danach. Und allen Mitgliedern des Teams ist klar, dass eine abgestimmte Planung der Arbeit in den Homeoffices nur dann funktioniert, wenn sich alle verlässlich anwesend und erreichbar sind.

Digitale Technik

Damit die Arbeit dezentral funktioniert, ist ein hohes Maß an digitaler Technik notwendig. Wenn ein Mitarbeiter ständig Probleme mit der Technik hat bzw. nicht in der Lage ist, etwaige auftretende Schwierigkeiten selbst zu lösen, macht das Arbeiten auf Distanz keinen Sinn. Lösungen können hier Webinare und ggf. Einzelberatungen am Telefon bieten, die Mitarbeiter*innen, die nicht zur Generation der Digital Natives gehören bzw. technisch nicht versiert sind, fit für das Homeoffice machen. Und es muss permanent und erkennbar an der Verbesserung der Hard- und Software gearbeitet werden.

Führungskraft als Kommunikator*in

Strukturierung

Alles steht und fällt mit der Kommunikation. Das war schon immer so. Früher gab es jedoch maximal ein paar Meter Büroflur zu überwinden, um sich direkt auszutauschen. Die Mitarbeiterführung aus der Ferne verlangt ein genaueres Strukturieren der Kommunikation und die Bereitschaft, wirklich regelmäßig mit allen Mitarbeiter*innen in Kontakt zu treten. Sich dies als Führungskraft ganz explizit auf die Fahne zu schreiben, aber auch die übrigen Teammitglieder zur intensivierten Kommunikation untereinander anzuleiten, kommt eine ganz besondere Rolle zu.

Feedback

Führungskräfte sind immer darin gefordert, ein möglichst gutes, umfassendes Feedback zu geben. Sich hierfür feste Termine zu setzen, wird umso wichtiger, je seltener Führungskraft und Mitarbeiter*in sich von Angesicht zu Angesicht gegenübertreten können. Während im normalen Büroalltag auch mal ein kurzes Feedback-Gespräch zwischen Tür und Angel möglich ist und effizient sein kann bzw. man mit seinen Mitarbeitern auch einmal Themen kurz für einige Minuten in seinem Büro besprechen kann, ist dies über weite Entfernungen nicht möglich. Umso wichtiger ist es, sich hierfür ganz gesondert und auch regelmäßig Zeit zu nehmen.

Teamgefühl schaffen

Die dritte Komponente von „Führungskraft als Kommunikator“ ist aktuell nur in Teilen möglich: Die Führungskraft soll auch ein „Wir-Gefühl“ des Teams schaffen, um dem einzelnen Mitarbeiter das Gefühl zu geben, ein wichtiger Teil eines sinnvollen Ganzen zu sein. Dazu sind natürlich persönliche Kontakte inner- und auch außerhalb des Arbeitskontexts notwendig, die aktuell nicht möglich sind und daher auf die Zeit nach der Coronakrise verschoben werden müssen. Leitung aus der Ferne stellt somit eigene Ansprüche an Führungskräfte: Die veränderten Arbeitssituationen bedingen ein Intensivieren von bisherig gelebten Führungsinstrumentarien und zum Teil auch ein Umdenken. Wichtiger werden Aufgaben, die viel mit sozialer Kompetenz und Empathie zu tun haben. Macht man sich dies bewusst und lebt diese neue Form des Miteinanders aus Überzeugung, kann das “Führen auf Distanz” für alle Seiten eine Bereicherung sein – auch für die Zeit nach der Krise. 

Mit Struktur und guter Kommunikation kann eine Führungskraft auch aus der Ferne gut führen.

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Autor/Interviewer: Dr. Torsten Kunz, E-Mail: t.kunz@ukh.de